Haruskah UN di Lanjutkan??

Siapa sih yang nggak knal UN (Ujian Nasional)??
Mungkin teman2 pernah juga mengalami hal itu sewaktu di SMP & di SMA , bisa di bayangkan dalam kurun waktu 3 hari saja masa depan adik2 kelas kita yang duduk di kelas 3 SMP & kelas 3 SMA di pertaruhkan , padahal mereka telah menuntut ilmu di sekolah dengan tidak memakan waktu dan biaya yang tidak sedikit. Jadi Wajar Perasaan Cemas , Stress , Takut tercampur menjadi satu tatkala akan / sedang menjalani UN.
Sebenarnya Pemerintah mengadakan UN dengan Tujuan yang baik , yaitu untuk meningkatkan mutu pendidikan di Indonesia , tetapi hal itu masih dirasa belum efektif , karena standar mutu pendidikan di wilayah2 tidaklah sama , alhasil banyak siswa/i yang belum lulus UN masih cukup banyak , Ditambah lagi nilai2 Standar kelulusan semakin tahun semakin naik.
Saat ini topik mengenai UN sedang hangat2nya di bicarakan , semoga kita akan mendapatkan jawaban yang terbaik dari diskusi mengenai UN ini. Amiin.

Work Breakdown Structure

Work Breakdown Structure
Pada prinsipnya Work Breakdown Structure (WBS) adalah pemecahan atau pembagian pekerjaan ke dalam bagian yang lebih kecil (sub-kegiatan), alasan perlunya WBS adalah :
1.
Pengembangan WBS di awal Project Life Cycle memungkinkan diperolehnya pengertian cakupan proyek dengan jelas, dan proses pengembangan WBS ini membantu semua anggota untuk lebih mengerti tentang proyek selama tahap awal.
2.
WBS membantu dalam pengawasan dan peramalan biaya, jadwal, dan informasi mengenai produktifitas yang meyakinkan anggota manajemen proyek sebagai dasar untuk membuat perundingan.
WBS merupakan elemen penting, karena memberikan kerangka yang membantu, antara lain dalam :
1.
Penggambaran program sebagai ringkasan dari bagian-bagian yang kecil.
2.
Pembuatan perencanaan
3.
Pembuatan network dan perencanaan pengawasan.
4.
Pembagian tanggung jawab.
5.
Penggunaan WBS ini memungkinkan bagian-bagian proyek terdefinisi dengan jelas
2.5.
Network
Karena kompleksitas pekerjaan, unsur perencanaan memegang peranan yang semakin penting. Banyak kegiatan dapat dikatakan sebagai suatu proyek, yang berarti bahwa mempunyai tujuan tertentu dan usaha untuk mencapainya dibatasi oleh waktu dan sumberdaya tertentu. Perencanaan yang sistematis menimbulkan kepercayaan dalam penyelesaian proyek. Salah satu cakupan dalam perencanaan tersebut adalah masalah penjadwalan atau schedulling proyek. Dalam hal ini peran analisis network dapat membantu. Dalam analisis network dikenal dua metode, yaitu CPM dan PERT.
2.5.1.
Critical Path Method
Pada tahun 1956 Morgan Walker dari DuPont Company, mencari cara yang lebih baik dalam penggunaan komputer Univac milik perusahaan, kerjasamanya dengan James E. Kelly dari group perencana konstruksi internal Remington Rand dalam menggunakan komputer Univac untuk melakukan penjadwalan konstruksi menghasilkan metode yang rasional, tertib, dan mudah untuk menggambarkan proyek dalam komputer. Pertam kali metode ini disebut William – Kelly method, dan akhirnya disebut Critical Path Method (CPM).
2.5.2.
Program Evaluation and Review Technique
Program Evaluation and Review Technique (PERT) mula-mula dikembangkan oleh Navy Special Project Office atau biro proyek khusus Angkatan Laut Amerika Serikat, dengan bekerja sama dengan perusahaan jasa konsultsi manajemen Booz, Allen and Hamilton. Teknik PERT menekankan pada pengurangan penundaan produksi maupun rintangan berupa konflik-konflik, mengkoordinasikan dan menyelaraskan berbagai bagian
sebagai suatu keseluruhan pekerjaan, dan mempercepat penyelesaian proyek. Teknik ini memungkinkan dihasilkannya pekerjaan yang terawasi dan teratur.
Kedua metode diatas sama-sama bermanfaat. Perbandingan diantara keduanya dapat dilihat pada tabel dibawah ini :
PERT
CPM
•
Menggunakan 3 (tiga) perkiraan waktu, yaitu optimistic time, most likely (normal time), dan pessimistic time. Dari ketiganya dapat dihasilkan expected time(waktu yang diharapkan).
•
Menggunakan 1 (satu) perkiraan waktu yang mewakili waktu normal.
•
Bersifat probabilistik, tiap waktu kegiatan berdasar distribusi normal. Hal ini memungkinkan adanya perhitungan resiko dalam penyelesaian proyek.
•
Berdasar pada 1 (satu) perkiraan waktu yang bersifat deterministik.
•
Menggunakan aktifitas semu (dummy activities).
•
Menggunakan aktifitas semu (dummy activities).
•
Digunakan untuk proyek – proyek R&D dimana resiko dalam perhitungan durasi waktu mempunyai variabilitas yang tinggi.
•
Digunakan dalam proyek – proyek konstruksi yang sumber dayanya bergantung dan berdasr atas perkiraan waktu yang akurat.
•
Digunakan dalam proyek (misal R&D) yang dalam prosentase penyelesaiannya hampir tidak mungkin untuk menetukan kecuali pada ‘milestones’ yang sempurna.
•
Digunakan pada proyek –proyek (misal : Konstruksi), dimana penyelesaian dapat diselesaikan dengan keakuratan yang layak dan pembayaran konsumen dapat diselesaikan berdasarkan prosentase penyelesaian.
Sedangkan data yang diperlukan untuk menyusun analisis network meliputi :
1.
Jenis – jenis pekerjaan / aktifitas.
2.
Waktu penyelesaian yang diperlukan untuk tiap – tiap pekerjaan tersebut.
3.
Urutan pekerjaan.
4.
Biaya tiap – tiap kegiatan baik normal maupun percepatan.
Istilah – istilah dalam analisis network
Terdapat beberapa istilah yang digunakan dalam analisis network, yaitu :
a.
Event, adalah kejadian, suatu keadaan tertentu yang terjadi pada waktu tertentu, merupakan awal atau akhir dari suatu aktifitas. Biasanya digambarkan dengan simbol lingkaran.
b.
Activity, adalah pekerjaan yang memerlukan waktu dan sumber daya tertentu untuk menyelesaikannya, atau pekerjaan yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu kejadian tertentu. Dilambangkan dengan simbol anak panah dengan kemungkinan bentuk horizontal, miring ke atas, miring ke bawah, garis lengkung. Panjang pendeknya anak panah tidak menunjukkan panjang pendeknya waktu penyelesaian kegiatan tersebut, sehingga tidak diperlukan skala tertentu untuk menggambarkannya. Pada umumnya nama kegiatan dituliskan diatas atau dibawah anak panah.
c.
Dummy activities, adalah suatu kegiatan pembantu yang tidak memerlukan sumber daya dalam pelaksanaannya, atau apabila menggunakan volumenya sangat kecil. Dalam CPM waktu yang digunakan adalah 0 (nol). Aktivitas semu ini digunakan untuk memperjelas atau menunjukkan hubungan tidak langsung antara 2 (dua) aktivitas. Aktivitas semu dilambangkan dengan anak panah dengan garis terputus-putus, dengan kemungkinan bentuk seperti pada activities. Seperti halnya activity, panjang pendeknya anak panah tidak menunjukkan lamanya kegiatan. Waktu yang dibutuhkan adalah 0 (nol) atau tidak memakan
waktu. Manfaat dummy activity ini adalah untuk memperbaiki logika ketergantungan dalam lingkaran network, sehingga memperbaiki kebenaran urutan kegiatan.
2.5.3.
Hubungan Kegiatan dan Aktivitas
Berikut ini adalah contoh hubungan kegiatan dan aktivitas :
Tabel
Aktivitas dalam penanaman pipa saluran air
Jenis Pekerjaan akhir
Penunjukan
Event Awal
Event
•
Menentukan tempat pipa saluran di atas tanah
1 – 2
1
2
•
Menggali parit
2 – 3
2
3
•
Meletakkan batang – batang pipa dalam parit
3 – 4
3
4
•
Menyambung pipa – pipa
4 – 5
4
5
•
Menimbun pipa dengan tanah
5 – 6
5
6
•
Memadatkan tanah
6 – 7
6
7
•
Memeriksa pekerjaan
7 – 8
7
8
Sumber : Magdalena A.J., Perentjanaan dan Pengawasan dengan PERT dan CPM, Jakarta, Lembaga Pendidikan Manajemen, Bharata, 1972, hal 16
Network dari kegiatan diatas dapat dilihat pada gambar berikut :
Gambar
Network Perencanaan Pipa Saluran Air
2
3
4
Program di atas menunjukkan hubungan event dan activity di mana masing – masing kegiatan didahului dengan satu aktivitas.
Contoh berikut menunjukkan suatu kegiatan yang didahului oleh lebih dari satu aktivitas :
Tabel
Pekerjaan Pekerjaan Dalam Pembuatan Rumah
Kegiatan
Keterangan
Kegiatan yang mendahului
Jangka waktu pengerjaan
(1-2)
Membuat fondasi
-
2 minggu
(1-3)
Membuat atap
-
3 minggu
(2-3)
Membangun tembok
(1-2)
4 minggu
(2-4)
Meratakan tanah
(1-2)
5 minggu
(3-4)
Finishing
(1-3),(2-3)
5 minggu
Sumber : Subagyo, Pangestu, dkk, Dasar – Dasar Operations Research, Yogyakarta, BPFE, 1991, hal 121
Gambar
Network Pembuatan Rumah
2
1
4
3
2
5
3
3
5
Ada beberapa jenis hubungan antara suatu kegiatan dengan kegiatan pendahulunya, yaitu:
Gambar
Hubungan Antar Kegiatan
1. Finish to Start (FS)
A
2. Start to Start (SS)
3. Finish to Finish (FF)
3.
Percent Complete (FS - %)
50% 75%
Keterangan :
•
Finish to Start (FS) menunjukkan hubungan kegiatan 1 sebagai pendahulu kegiatan 2, dimana kegiatan 2 dimulai setelah kegiatan 1 selesai.
•
Start to Start (SS) menunjukkan bahwa kegiatan 1 mulai dikerjakan bersama-sama dengan dimulainya kegiatan 2.
•
Finish to Finish (FF) menunjukkan bahwa kegiatan 1 selesai bersamaan dengan selesainya kegiatan 2.
•
Percent Complete (FS - %) menunjukkan bahwa kegiatan 2 bisa dilakukan sebelum pekerjaan 1 selesai secara keseluruhan.
Dalam metode PERT dikenal 3 (tiga) macam waktu, yaitu :
1.
Optimistic time
2.
Most Likely (Normal time)
3.
Pessimistic time
Sedangkan penurunan dari ketiganya menghasilkan :
4.
Expected time
Keterangan :
1.
Optimistic time adalah perkiraan waktu penyelesaian suatu pekerjaan apabila segalanya berjalan lancar, dilambangkan dengan simbol a.
2.
Most Likely atau normal time adalah perkiraan untuk penyelesaian pekerjaan dalam kondisi normal, dilambangkan dengan simbol m.
3.
Pessimistic time adalah perkiraan waktu penyelesaian pekerjaan apabila terjadi hal – hal yang tidak diinginkan, dilambangkan dengan simbol b.
4.
Epected time adalah waktu penyelesaian yang diharapkan yang merupakan hasil perhitungan kombinasi dari optimistic time, most likely, dan pessimistic time, dilambangkan dengan simbol te.
Rumus Expected time :
Te = ( a + 4m + b ) / 6
2.5.4. Critical Path
Adalah jalur terpanjang yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek. Terdapat beberapa hal yang perlu diperhatikan berkaitan dengan jalur kritis ini, yaitu :
1.
Tertundanya pekerjaan di jalur kritis akan menunda penyelesaian jalur proyek ini secara keseluruhan.
2.
Penyelesaian proyek secara keseluruhan dapat dipercepat dengan mempercepat penyelesaian pekerajaan – pekerjaan di jalur kritis.
3.
Slack pekerjaan jalur kritis sama dengan 0 (nol). Hal ini memungkinkan relokasi sumber daya dari pekerjaan non kritis ke pekerjaan kritis.
Dalam proyek sederhana perhitungan jalur kritis ini dapat dilakukan dengan menjumlah waktu untuk masing – masing jalur secara satu persatu. Tetapi dalam proyek yang besar dan kompleks hal tersebut sangat rumit dan tidak efisien. Karena itu digunakan metode lain, misal dengan menggunakan metode alogaritma.

Aplikasi Turunan

Assalamuallaikum wr wb..

Dalam kesempatan kali ini saya akan mengulas mengenai manfaat turunan / applikasi turunan dalam kehidupan sehari – hari. Mungkin teman – teman sempat terpikir mengenai ilmu turunan dalam matematika ini nantinya akan digunakan untuk apa saja?? Apakah hanya untuk menjawab soal – soal matematika sajakah ?? atau ada kegunaan lain?? Untuk itulah disini saya ingin mencoba mengulas mengenai applikasi turunan dalam kehidupan sehari – hari.

Manfaat pertama dari penggunaan turunan dalam kehidupan sehari-hari dapat kita temukan dalam berbagai macam cabang – cabang ilmu ,diantaranya :

1. Pada bidang Tekhnik

Pada bidang Tekhnik penggunaan turunan dapat membantu programer dalam pembuatan aplikasi dari mesin – mesin yang handal.

Contohnya : Para Enginer dalam membuat / mendisain mesin – mesin pesawat terbang.

2. Pada bidang Matematika

Turunan digunakan untuk pencarian dalam limit, yang bentuk soal limitnya harus di faktorkan atau di kalikan terlebih dahulu dengan akar sekawan. Selain itu , Aplikasi turunan juga digunakan untuk menentukan persamaan garis singgung.

Contoh penggunaan Turunan untuk menentukan Garis singgung :

Tentukan persamaan garis singgung dari y = x³ - 2x² - 5 pada titik (3,2).

Jawab :

Y=f(x)= x³-2x²-5

Y=f(x)=3x²-4x f ’(3) = 3(3)² - 4(3) = 15 ; m = 15.

Rumus pers. Garis singgung :

y-y_o = m (x-x_o)

, maka garis singgung fungsi diatas adalah :

Y – 2 = 15 (x – 3) atau y = 15x – 43

3. Pada Bidang Ekonomi

Penerapan Turunan parsial dalam bidang ekonomi antara lain digunakan untuk menghitung fungsi produksi, konsep elastisitas, angka pengganda, optimisasi tanpa kendala, dan optimisasi dengan kendala (fungsi lagrange).

Sekian ulasan yang saya dapat sampaikan , semoga ulasan ini dapat bermanfaat khususnya bagi saya sendiri dan umumnya bagi teman – teman. Terima kasih.

Wassalamuallaikum .

Irsan Harjakusumah

21108040

Matematika Lanjut

Pengertian Proyek & Ruang lingkup

Project adalah suatu koordinasi usaha/upaya yang dikombinasikan dengan manusia , ilmu tekhnik , sumber administrasi keuangan yang ditujuakan untuk mencapai suatu tujuan dalam periode waktu tertentu.

Ruang lingkup adalah suatu lingkungan mengenai suatu hal yang terfokuskan kepada batasan - batasan tertentu.

IT PROJECT MANAGEMENT & KENDALA YANG DIHADAPI

IT Project Management Jangan Dilupakan

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Meski pembangunan TI di lingkungan pemerintah makin menggeliat, kegagalan proyek TI masih sering terjadi.  

 

Sejauh ini, pada umumnya tingkat keberhasilan proyek TI masih rendah. Merujuk survei pertengahan tahun 1990-an lalu, hanya sekitar 10% proyek pengembangan software yang diselesaikan sesuai dengan budget dan jadwal yang telah ditentukan sebelumnya. Data lain dari Standish Group Study (CHAOS) menemukan bahwa pada 1995 hanya 16,2% proyek TI yang sukses, sementara lebih dari 31% proyek TI dibatalkan sebelum proyek rampung. Belum lagi, banyak ditemukan proyek TI yang mengalami pembengkakan cost. Bila disimak, salah-satu pemicu kegagalan proyek TI adalah dilupakannya IT project management– atau manajemen proyek TI. Padahal mengingat investasinya yang mahal, proyek TI dituntut oleh pemilik proyek agar berjalan mulus, tanpa cacat. Di sinilah manajemen proyek TI menjadi penting.

DEVANANDA
Kepala PDE Pemkot Magelang, Jateng.

Belum Ada Pemahaman
Sayangnya, ya itu tadi, meski krusial, manajemen proyek TI acapkali terlewatkan atau belum dijalankan dengan baik manakala dilakukan suatu proyek TI. Ambil contoh. Masih ingat dengan Siskomdagri (Sistem Komunikasi Departemen Dalam Negeri) yang diluncurkan sekitar 1995-an lalu? Meski didukung dana miliaran rupiah, proyek yang cukup prestisius di era Presiden Soeharto itu, terbengkalai alias mubazir. Salah-satu faktor kegagalan proyek itu, tidak dilaksanakannya manajemen proyek TI dengan tepat. Secara apa adanya, Devananda selaku Kepala PDE Pemkot Magelang, Jateng, mengungkapkan bahwa masih banyak pelaksanaan manajemen proyek TI termasuk implementasi e-government, belum memenuhi harapan. Hal ini disebabkan berbagai faktor. Faktor pertama, menurut Deva, adalah kebijaksanaan yang berubah-ubah. Di sini, Undang-Undang Nomor 22/1999 dan Undang-Undang Nomor 32/2004 tentang Pemerintah Daerah, menegaskan organisasi yang menangani TI di Pemerintah Provinsi/Kab/kota berbeda-beda. Artinya, tidak ada standardisasi serta spesifikasi yang sama guna mengimplementasikan TI. “Masing-masing pemerintah daerah berjalan sendiri-sendiri,” tandas Devananda. Faktor kedua, pada umumnya TI atau e-government belum dimasukkan dalam rencana strategis, visi, dan misi gubernur atau bupati/walikota.

Meskipun sudah ada Inpres Nomor 3/2003 tentang Kebijakan dan Strategi Nasional Pengembangan e-Government, menurut Devananda, masih belum dapat dipahami secara baik. “Ditambah peran aktif dari Pemerintah Pusat antara Depkominfo dan Depdagri dalam hal ini Pusdatinkomtel dalam penerapan program-programnya belum sinkron,” kritiknya lagi. Imbasnya, hingga kini manajemen proyek TI belum dilaksanakan sesuai rancangan atau belum ada cetak birunya. Kalau toh ada yang sudah melaksanakannya, masih bersifat parsial dan belum terintegrasi dengan baik. Senada dengan Devananda, Abdullah Alkaff, dosen Teknologi Informasi ITS Surabaya melontarkan pendapat serupa. Ia menilai, “Umumnya kalangan pemerintah belum melaksanakan manajemen proyek TI dengan baik.” Kata Alkaff, tidak adanya ICT Master Plan yang kongkrit di tingkat institusi yang sejalan dengan rencana strategis (renstra), menjadi salah-satu bukti. Selain itu, lanjut Alkaff, pengembangan TI di lingkup pemerintah masih dilakukan secara ad hoc dan sektoral. “Itu pun yang benar-benar layak secara operasional tidak banyak.” Belum lagi, masih menurut peraih S2 dan S3 dalam bidang Systems Engineering University of Florida, AS, ini keberlanjutan program di pemerintahan lemah. Apa pasal? Begitu proyek usai dan hasil pekerjaan sudah diserahterimakan, kebanyakan tidak diikuti dengan upaya sungguh-sungguh untuk mengimplementasikan sistem yang baru menjadi sistem operasional.

Iya, tidak dapat dipungkiri, dalam banyak kasus di pemerintahan, orientasi pembangunan TI masih sekadar yang penting ada proyek. Artinya, proyek pembangunan TI tidak berangkat dari sebuah kebutuhan kongkrit dari operasional institusi. Kata Alkaff, kondisinya lebih ironis dengan adanya anggapan di lingkungan pemerintah, bahwa manajemen proyek TI merupakan tanggung jawab developer sepenuhnya. “Dengan enteng mereka bilang kepada developer, kalau gagal ya salahnya sendiri. Tahun depan tidak diberi proyek lagi,” tuturnya menirukan alasan yang seringkali dilontarkan pihak pemerintah. Padahal, dampak kegagalan bisa jadi cukup besar. Untuk itu, idealnya, Alkaff menyarankan harus ada garis pemisah cukup tegas antara developer dengan manajemen proyek. Hanya saja, Djoko Agung Harijadi, direktur e-government Depkominfo, tidak sepenuhnya sependapat dengan Alkaff. Di matanya, pemerintah sudah menerapkan manajemen proyek TI. Hanya saja, kata Djoko, “Belum secara konsisten dilakukan karena standardnya belum baku.” Perbedaan penggunaan manajemen proyek, menurut Djoko, bergantung darimana sumber dana suatu proyek. “Kalau sumber dananya dari Bank Dunia maka mengikuti aturan Bank Dunia. Kalau sumbernya dari APBN maka mengikuti Kepres Nomor 80/2003,” begitu penjelasan dari pemilik gelar magister manajemen Unpad ini.

Sementara itu, corporate dinilai banyak pihak memiliki rapor lebih baik dalam hal manajemen proyek TI dibanding government. Setidaknya, ada pemahaman yang lebih baik dari IT Personal di corporate mengenai bagaimana seharusnya me-manage proyek TI. Hal ini sejalan dengan lebih tingginya tuntutan keberhasilan suatu proyek TI di corporate dibanding institusi pemerintah. Masih dipandang sebelah matanya manajemen proyek TI di kalangan pemerintah, menurut Alkaff, bukan karena dianggap tidak penting. “Tapi lebih pada kurangnya pemahaman mengenai metodologi yang benar dalam me-manage proyek TI.” Pernyataan Alkaff ini patut direspon agar manajemen proyek TI ditempatkan sebagaimana mestinya.

Definisi dan Tujuan
Sebagai gambaran, manajemen proyek TI merupakan kegiatan sumber daya yang tersedia dari sebuah proyek pengembangan solusi TI sehingga dapat dihasilkan suatu sistem solusi yang memenuhi obyektif yang telah ditetapkan. Di sini, sumber daya proyek TI mencakup SDM, peralatan dan fasilitas kerja (baik hardwarde maupun software), dana, dan logistik. Manajemen proyek TI mengendalikan tiga aspek dari proyek TI yakni produk yang dihasilkan, waktu, dan biaya. Dijelaskan oleh Alkaff yang didampingi oleh Khoirul Huda —berprofesi sebagai IT Project Management Officer— produk yang dihasilkan proyek TI dipatok mempunyai fitur sesuai rancangan, memenuhi batasan performance yang telah ditetapkan dan mudah pemeliharaannya. “Proyek harus diselesaikan dalam jangka waktu yang telah ditetapkan dengan tingkat keberhasilan yang dapat ditolerir dan menghabiskan biaya sesuai dengan anggaran,” paparnya.

Sementara itu, Djoko Agung lebih melihat manajemen proyek TI dari sisi bagaimana me-manage produk dengan benar. Caranya, manajemen proyek TI harus mengacu pada kaidah COBIT (Control Objective for Information and Related Technology). Dengan manajemen proyek TI, kata Djoko, akan terdeteksi semua faktor dari sisi waktu, biaya, peratalan, SDM, resiko, hingga kualitas dari hasil. Lantas apa tujuan penerapan manajemen proyek TI? Sebenarnya, tujuan utama manajemen proyek TI sama halnya dengan proyek lain. Pasalnya, tujuannya juga sama. Yakni memastikan bahwa tujuan yang telah direncanakan, dalam hal ini planning, dapat dicapai sesuai waktu berikut estimasi anggarannya. Hanya saja, ada sedikit perbedaan proyek TI dengan proyek lain. Begitu cepatnya perkembangan Information and Communication Technology (ICT) membuat proyek TI tak bisa molor dari schedule. Meleset dari deadline waktu membuat obsolete bila telah usai. Belum lagi, cukup sulit untuk mengukur benefit dari investasi TI. Lazimnya, untuk mengimplementasikan manajemen proyek TI dimulai sebelum proyek pengembangan TI digeber. Langkah awal adalah menyusun reguirement definition dan rancangan solusi yang akan dikembangkan. Berdasarkan rancangan itulah, kata Suhono Harso Supangkat, dosen Teknologi Informasi ITB, sebuah proyek pengem-bangan direncanakan, dilaksanakan, dan dikendalikan.

ABDULLAH ALKAF
Dosen Teknologi Informasi ITS Surabaya

Ditambahkan oleh Alkaff, pada tahap awal manajemen proyek TI, disusun rincian “breakdown” kegiatan dari pekerjaan pengembangan. Kemudian, disusun jadwal, kebutuhan sumber daya dan anggaran pekerjaan. Langkah berikutnya, “Set up tim, pengadaan dan instalasi peralatan, penyiapan dana dan lainnya.” Nah, ketika menginjak tahap pelaksanaan, dilakukan assigment atau penugasan sumber daya untuk melaksanakan tugas sesuai yang tertuang dalam tahap perencanaan. “Tahap ini merupakan day to day operation dari proyek. Jadi setiap pekerjaan dikendalikan hasil dan waktunya,” tandasnya. Selanjutnya, secara berkala dilakukan evaluasi terhadap progress pekerjaan tanpa menutup mata terhadap penyesuaian. Pendeknya, manajemen proyek TI dilakukan pada saat implementasi atau pembangunan sebuah ICT grand desain. Tujuannya, guna mengawal proses pembangunan ICT. “Dan ini berbeda dengan planning,” Alkaff mengingatkan. Ambil contoh, bila proyek TI ibarat membangun sebuah gedung, maka planning diwujudkan dalam bentuk pembuatan gambar arsitek dan gambar sipilnya. Sementara manajemen proyek mencakup perencanaan menyangkut dari sisi waktu, biaya, sumber daya, peralatan, orang, dana, berikut pengendalian terhadap sumber daya yang diperlukan dalam sebuah proyek.

Agar lebih mudah memahami, Abdul Muthalib pengampu mata kuliah IT project management di Fakultas Ilmu Komputer Universitas Indonesia menggambarkan implementasi manajemen proyek TI berangkat dari visi dan misi. Selanjutnya, dibuatlah semacam government atau corporate strategy. Setelah itu, diturunkan menjadi IT strategic planning yang diikuti dengan pembuatan grand desain. “Dari sini lalu dibuat list project dan apa yang menjadi prioritas kemudian diturunkan dalam proyek.”

Pentingnya Komunikasi
Satu hal terkait manajemen proyek TI, pendeskripsian kebutuhan bisnis yang jelas, merupakan langkah awal yang tidak boleh dialpakan. Bila tidak didiskripsikan dengan baik, tidak menutup kemungkinan sistem TI yang dihasilkan tidak akan maksimal. Agar kedua belah pihak bisa satu kata, harus didukung komunikasi yang baik. Komunikasi menjadi semakin penting mengingat acapkali muncul kendala dalam proyek TI yakni terjadi ketidaksesuaian kebutuhan yang disampaikan user dengan user requirement yang diterjemahkan oleh pelaksana proyek. Hal ini sering menjadi pemicu keterlambatan penyelesaian proyek TI. “Apabila ini terjadi, maka manajer proyek harus segera menyampaikan dan mengkomunikasikannya kepada pemilik pekerjaan,” tukas Suhono Supangkat.

Karena itulah, Abdul Muthalib menekankan bahwa pimpinan proyek harus mengetahui betul keinginan dari top management. “Orang yang mengerjakan manajemen proyek TI harus tahu dengan baik apa yang menjadi keinginan top management,” ujar peraih S2 Computer Science dari Wales University, ini. Senada dengan pendapat Suhono, Alkaff menggambarkan dampak yang akan muncul bila tidak ada komunikasi yang baik. Iya, tidak jelasnya komunikasi membuat permintaan dari pemilik proyek untuk melakukan suatu perubahan dengan menggunakan TI, tidak terdefinisikan dengan baik. Celakanya, bila hal itu diketahui pada detik-detik akhir saat penyelesaian proyek. Alih-alih menghasilkan sistem yang diharapkan, proyek malah never ending dan tak jelas juntrungannya. Tak sekadar komunikasi, Abdul Muthalib mengingatkan perlunya kontinuitas dalam berkomunikasi. Ini dilakukan mengingat saat proses berlangsung tidak menutup kemungkinan terjadi berbagai perubahan. Untuk itu, komunikasi yang intens sangat dibutuhkan sehingga ketika ada perubahan, pimpinan proyek bisa langsung mengkomunikasikan dengan top management.

HENDRANTO N.
Project Manager PT Radiant Centra Nusa

Peran Top Leader
Menyinggung top management, jangan pernah menyepelekan peran mereka. Mengapa? Tanpa adanya dukungan dari pemilik proyek, maka pelaksanaan proyek akan berpotensi menuai hambatan. Salah-satunya, hambatan finansial. Maklum, pemilik proyek adalah mereka yang memiliki dana, minimal kewenangan untuk mengucurkan dana. Di tangan top management pula sebuah keputusan untuk melakukan perubahan proses bisnis atau perubahan pada kebiasaan SDM dalam mengoperasikan sistem untuk men-support adanya perubahan, adalah poin penting yang memu-luskan jalannya proyek TI. Seperti ditegaskan oleh Hendranto N, project manager PT Radiant Centra Nusa. Sebagai orang yang sering diserahi amanah sebagai manajer developer TI, Anto —begitu Hendranto biasa dipanggil— menegaskan bahwa kunci penting dari penerapan manajemen proyek TI adalah top management. “Kalau mereka tidak mendukung, mana bisa berhasil.

Atau kalau mendukungnya setengah-setengah dalam artian, ada direksi yang mendukung dan ada yang tidak, hasilnya juga tidak maksimal.” Ditambahkan oleh jebolan S2 jurusan Ilmu Komputer Universitas Indonesia ini, biasanya dukungan akan diperoleh dari top management yang tahu bagaimana menggunakan TI untuk mendukung kinerja mereka. Pentingnya peran top management juga diamini Alkaff. Mereka yang duduk sebagai top leader, harus konsisten memberikan perhatian dan solusi terhadap kendala proyek pengembangan TI. Ada baiknya, saran Alkaff, leader dari manajemen proyek TI langsung bertanggung jawab kepada top management. Tujuannya agar komunikasi lebih efektif. Yang tidak kalah penting, masih kata Alkaff, manajemen proyek TI harus lepas dari IT developer. “Perannya sebagai perencana dan pengawas proyek TI harus bebas dari pengaruh mereka.”

Tingkat Keberhasilan
Pada akhirnya, tidak berlebihan bila disimpulkan bahwa tanpa manajemen proyek TI, maka proses pembangunan TI menjadi tidak terarah. Ujung-ujungnya solusi yang diharapkan, tidak dapat terwujud. “Tanpa manajemen proyek TI yang solid, akan sulit menjaga agar proyek pengembangan TI selesai tepat waktu, tepat biaya, dan tepat fungsionalitas,” ujar Alkaff serius. Iya, tanpa manajemen proyek TI, tidak ada jaminan bahwa proyek akan selesai tepat waktu dan tidak dapat diprediksi jauh hari bahwa akan terjadi keterlambatan. Tentunya, penundaan akan mempengaruhi sikap pengguna terhadap TI yang diimplementasikan. Tanpa manajemen proyek TI sulit bisa dideteksi secara dini terjadinya pembengkakan biaya. “Padahal usulan penambahan dana dan persetujuannya tidak dapat dilakukan seketika. Dan butuh waktu cukup lama untuk prosesnya yang berakibat terbengkalainya proyek,” cetus Alkaff.Hanya saja, di mata Alkaff, penggunaan manajemen proyek TI juga bergantung kepada besar kecilnya proyek. “Kalau skalanya kecil, saya kira tak perlu.” Selain skala, perlu tidaknya manajemen proyek TI juga bergantung pada tingkat kerumitan atau kesulitan proyek. Ada baiknya, makin besar tingkat kesulitan suatu proyek TI, akan diikuti dengan manajemen proyek TI yang dilaksanakan secara baik dan tepat. Karenanya, “Meski proyeknya kecil tapi rumit, ya lebih baik menggunakan manajemen proyek TI,” sarannya lagi. Dengan menggunakan metodologi manajemen TI yang baik, bisa menimimalkan resiko kegagalan. Apalagi investasi di bidang TI terbilang tidak murah. Dengan begitu, kegagalan suatu proyek TI bisa dihindari, atau setidaknya diminimalkan.